Kategori: Kinerja | Viewed : 135 | Rating:

Mr.Saridin, begitulah biasanya beliau dipanggil, seorang lulusan Luar Negeri, masih muda, dibawah 40 thn. Bekerja di sebuah perusahaan multinasional yang mempunyai beberapa anak perusahaan local.Posisinya adalah senior manager selevel general manager di bidang pengembangan sumber daya manusia. Mulai 1 thn.kmr. Saridin mendapat tugas yang super exclusive: membenahi SDM yang ada di anak perusahaan local yang baru saja di beli 2 tahun yang lalu oleh perusahaan tempat dia bekerja saat ini. Rupanya, kali ini perusahaannya merasa salah beli, ibarat beli kucing dalam karung, suaranya merdu, polesan bungkusnya ok, tapi begitu dibuka lebih dalam ternyata isinya korengan semua. Dalam pandangan Saridin, PT Saridin & Co, Tbk (PT Saridin & Konco-konconya, Tbk). Sangat gemuk dari sisi SDM,. Jiwa mudanya yang msh dibawah 40 thn.langsung meledak-ledak mendapat tantangan tersebut.Apalagi posisinya sangat prestisius, Direktur SDM, dengan segala kewenangan yang sangat super powerful, bahkan thd.semua direksi dan konon khabarnya presdir sendiripun juga minder lihat posisinya. Bukan saja krn.posisinya yg bisa membuat karyawan bisa gajian apa nggak, bisa promosi apa nggak, namun jg.back up full dari induk perusahaannya yaitu PT Saridin&Fa.,Tbk (PT Saridin & Bapaknya, Tbk).bahkan biar mantap, Mr.Saridin dibekali Surat Sakti Sembilan Mei, sebagai dasar hukum Saridin untuk melakukan apapun atas nama pemilik perusahaan. Jiwa muda, back up full, target waktu yang hanya 2 thn.untuk berbanah, membuat Saridin langsung tancap gas. Sedikit arogansi menjadi bumbu jiwa mudanya, namun jika disinggung bisa menjadi fowerfull arogansi. Dalam benak Saridin, hanya satu kata” Pangkas habis SDM yang ada”SDM yang ada tdk.qualfied, apapun posisinya, dan SDM pendukung, harus diluar status karyawan PT X, Tbk. Budget SDM pun segera dibuat dengan sedemikian ketatnya, seketat budget SDM induknya, dengan rasio 1:3, artinya 1 karyawan perusahaan induk senilai dengan 3 karyawan perusahaan anak. Hal ini bisa juga diartikan dengan portofolio bisnis yang sama budget 3 SDM anak perusahaan sama dengan 1 SDM perusahaan induk. Wuih..gila…strategi kapitalis ala Saridin. Dlm.organisasi bisnis yg.baik,managemen SDM hrs.bs.mengcover 5 fungsi utama, yaitu: fungsi rekrutmen (pengadaan), fungsi pengembangan (skill+career path), fungsi kompensasi (reward, salary), fungsi integrasi (kepentingan kary.&pengusaha), fungsi pemeliharaan (loyalitas kary.), jk fungsi diatas optimal, company akan menjadi employee choice. Begitulah kata teori manajemen sumber daya manusia yang dipelajari oleh Saridin dari kampusnya yang bergengsi, konon diluar negeri sana.. Namun bagi Saridin dengan Surat Sakti Sembilan Mei-nya: ”What ever don’t care who you are, you choose or not, this company will go on. Sederet kebijakanpun di buat. Hijack SDM yg.punya nama besar dari perusahaan besar dan ganti management kunci yang ada saat ini mulai dari head office sampai dengan wilayah, Status Quo-kan yang lainnya. Dan begitulah cerita Surat Sakti Sebelas Mei Saridin-pun membawa dampak systemic. Setelah jajaran direksi dirombak habis, kini giliran “second D” alias jajaran level division head (satu level dibawah direktur), yang mulai satu persatu “diganti”. Lebih tepatnya dipersilahkan ganti sendiri, porsi kewenangan mereka kian diperkecil, kian tdk.difungsikan shg.pelan namun pasti surta resign pun akan menghampiri. Jajaran Nama dari perusahaan ngetop pun mulai satu per satu berganti mengisi posisi tsb.Ibarat bisnis kelas kambing, yang berdatangan adalah para eksekutif dan juragan sapi dari berbagai macam jenis bisnis sapi yang ada, mulai Brahman, Leimosin, sampe sapi lokal pun ada. Namanya saja executive bisnis sapi, tentunya “harga”deal-nya pun juga selevel harga sapi, yang notabene bisa 3xharga kambing. Dan begitulah…terjadi kesenjangan yang luar biasa dalam pengelolaan SDM di bawah kendali Mr.Saridin. Jajaran Manager dengan banderol Mahal, mulai menghiasi PT Saridin & Co (Konco-konconya), Tbk., Sementara status quo yang diterapkan ke manajemen “kelas kambing” tetap membuat karyawan lama tetaplah berharga “kambing” yang cuma sepertiga kompensasi “Manajemen Kelas Sapi”Bagi yang masih bisa jualan diri alias masih laku, sedikit demi sedikit mulai berpindah haluan ke bisnis sebelah, namun bagi yang kurang laku, mereka paksakan sedikit banting harga ke bisnis lain, tak peduli bisnis kelas kambing maupun kelinci sekalipun yang penting msh.diperlakukan sama, dari pada di tempat saat ini, sama-sama manajer namun yang satu berbanderol sapi yang lain berkelas “kambing”. Yang masih belum laku, ya tetep saja ikut irama bisnis yang ada. Walaupun kelas kambing, tapi kan msh.bisa makan? Mungkin begitu yang dirasakan. Dan ternyata, efek dari surat sakti tsb.jg.berdampak pada “bedol desa SDM ala Saridin” Mulai level kepala wilayah sampai ke staff admin pun, bisa serentak keluar bareng. Dan transmigrasi SDM pun diterapkan dengan landasan hukum “Kondisi Siaga SDM 1” Rekrut dan siapkan SDM yang baru, demi kelangsungan bisnis!.”begitulah bunyi surat perintah siaga 1 yang dikeluarkan Mr.Saridin. Dan ternyata, dengan kebijakan status quo yang diterapkan mulai 2 periode yang lalu, saat ini tidak ada satupun SDM yang mau bergabung dengan PT Saridin & Co.dengan alasan “kompensasinya hanya cukup buat ¾ bulan, yang ¼ bulannya, hrs.ambil jatah bulan depannya. Alias ngutang.Daripada bisnis tdk.jalan, akhirnya kompensasipun digenapkan biar cukup untuk 1 bln.Namun, bgmn.dengan SDM yang sudah ada dengan status quo?Ya..nanti ada penyesuaian, begitulah Saridin, coba meredam potensi bedol desa SDM tahap berikutnya.Sampai disini strategi SDM Saridin cukup berhasil meredam potensi bedol desa SDM yg.dikhawatirkan.Paling tdk.jk.ada karyawan status quo yg.tdk.betah, itupun kondisi tdk.betahnya tdk.bergantian, shg.bisadiganti dengan yang lain tanpa mengganggu bisnis proses. Sehingga sudah jamak, jika kita melihat setiap bulan karyawan selalu berganti.Dan bagi Saridin, itu bagian dari seleksi alam… Kebijakan kedua pun dikeluarkan oleh Saridin. Atas nama budget SDM, semua karyawan yang tidak penting (”baca: fungsi suport”) harus dimasukkan dalam outsourcing.Dalam benak Saridin, ini bisa menghemat 1/3 budget SDM, karena hampir separuh karyawan adalah dlm.posisi suport bisnis, seperti administrasi, security, office boy, driver, survey dsb.Kl.tdk.ruwet, tentunya Saridin tdk.akan diturunkan, apalagi dengan Surat Sakti Sembilan Mei-nya.Begitulan kondisi PT Saridin & Co.Ada berbagai macam kondisi karyawan suport yang akan di outsource, mulai kary.tetap, kary.kontrak dengan berbagai posisi: mulai posisi kontrak berkali-kali,bahkan sampai sepuluh kali, kontrak sekali tp.setelah itu tdk.jelas kontraknya, dan yg.lebih parah lagi, tanpa kontrak bisa juga jadi karyawan. Yang jelas bunyi Surat Perintah Saridin sangat jelas: Atas nama budget SDM, semua karyawan yang tidak penting (”baca: fungsi suport”) harus dimasukkan dalam outsourcing. Dan begitulah…barisan pimpinan cabang sebagai garda depan mediasi dengan karyawan, dibuat pusing tujuh keliling. Karyawan pun resah. ”Orang kerja makin lama bukannya mkin di hargai tapi malah di sikat habis, begitu pikirnya”. Tampaknya style Saridin yang berbau khas eropa mirip dengan manajemen ala sepak bola, makin lama bermain, makin tidak produktif dan maka dari itu makin dibangku cadangkan.Begitulah kira-kira bunyi aturan tidak tertulis di kompetisi sepak bola, yang bagi Saridin merupakan kompetisi paling fair di jagad raya dalam model mengelola SDM.Dan apa jadinya? Tiap bulan Saridin dapat laporan bahwa barisa depan mediasi karyawan yang dia instruksikan harus menghadapi panggilan dinas tenaga kerja terhadap gugata karyawan yang ada. Namun, percuma jiak Saridin tdk.bs.menyelesaikan masalah ini, bukannya mundur, justru Saridin lagi-lagi hijack tukang jagal SDM dengan prestasi moncer”meng-outsourcingkan semua karyawan suport dari perusahaan sebelah rumah”. Dan begitulah…jika mediasi di level internal gagal, yang notabene mediasi tanpa bayar maka mediasi berbayarpun, dijalankan dan tentunya dengan konsekuensi salam terakhir alias putus hubungan kerja sebagai senjata pamungkas. Dan begitulah…manajemen SDM Ala Saridin, setelah 1 tahun berjalan, bagaimanakah kisah selanjutnya?Ikuti seri manajemen SDM ala Saridin di edisi berikutnya